? 文 ? 齊敏倩

　　編輯 ? 李悅

　　2012年8月13日晚上11點半，劉強東發(fā)了這樣一條微博：“今晚，莫名地興奮著。”

　　幾個小時后，劉強東用實際行動解釋了自己興奮的原因：向蘇寧“宣戰(zhàn)”。他宣布：價格戰(zhàn)當(dāng)日起，京東商城所有大家電將在未來三年保持零毛利率，并保證比國美、蘇寧至少便宜10%以上。

　　在此之前，蘇寧和國美這樣的家電連鎖大鱷已經(jīng)火了十余年，它們在各大城市密集開店，成為中國家電企業(yè)最重要的銷售渠道。正是在這樣的背景下，國美創(chuàng)始人黃光裕三次拿下中國首富寶座。

　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，蘇寧和國美在稱霸家電領(lǐng)域的同時，也培養(yǎng)了自己的敵人。在它們助推下，家電市場迅速成熟，家用電器變成了標(biāo)品，就像現(xiàn)在購買手機一樣，消費者不必再去家電商場挑選。

　　京東借勢把家電賣場搬到線上，憑借更低的價格、更高的效率完成了對蘇寧和國美的逆襲，成為如今的電商三巨頭之一。

　　但故事并沒有結(jié)束，蘇寧從未放棄奪回家電銷售渠道話語權(quán)的努力，黃光裕假釋歸來，也讓這場延續(xù)了多年的爭奪增添了變數(shù)。

　　01

　　劉強東的挑釁

　　今年的618，劉強東退居幕后，蘇寧啟動“J-10%”省錢計劃上演“復(fù)仇大戲”。

　　5月25日，京東和蘇寧的618發(fā)布會尷尬地撞了車。

　　發(fā)布會上，蘇寧劍指京東，宣布啟動“J-10%”省錢計劃，承諾所有參加補貼的商品，到手價都要至少比京東便宜10%。

　　? 蘇寧易購門店

　　蘇寧“J-10%”的消息滿天飛時，京東的發(fā)布會尚未結(jié)束。等到發(fā)布會一結(jié)束，就有記者跑去問京東如何看待蘇寧發(fā)起的價格戰(zhàn)。京東沒有正面回應(yīng)，不過蘇寧卻借此強勢營銷。

　　“J-10%”表面上看像是蘇寧的復(fù)仇，但深入了解當(dāng)下的零售環(huán)境和這家公司才會發(fā)現(xiàn)，這或許是蘇寧和張近東的背水一戰(zhàn)，這也是一場已延續(xù)了近10年的戰(zhàn)爭。

　　劉強東挑釁蘇寧的2012年，電商競爭已經(jīng)十分慘烈。長期燒錢不見盈利的電商開始被資本拋棄，行業(yè)洗牌如期而至。團購網(wǎng)站泡沫破裂、一批垂直類電商倒下、唯品會流血上市、京東IPO擱淺……

　　B2C市場上，天貓的市場份額穩(wěn)居第一，是老二京東的近3倍。蘇寧易購雖然位列第三，但優(yōu)勢并不突出。

　　為了擴大規(guī)模，電商企業(yè)必須擴張品類，吸引更多消費者。這也是為什么京東要向蘇寧和國美發(fā)動價格戰(zhàn)。

　　那時，京東商城的主要銷售額還是來自3C產(chǎn)品，而國美、蘇寧的優(yōu)勢則在家電領(lǐng)域。2012年，蘇寧近8成收入由各種家電產(chǎn)品貢獻。

　　拿對自己而言不太重要的品類和別人的看家產(chǎn)品拼價格，必然是對自己的影響更小，這是劉強東的一貫招數(shù)。和當(dāng)當(dāng)比拼，劉強東靠的也是圖書類產(chǎn)品的價格戰(zhàn)。

　　遭到劉強東微博挑釁的那天，張近東還在參加倫敦奧運會閉幕式，但這沒有影響蘇寧的強勢回應(yīng)。2012年8月14日下午，蘇寧易購在微博上回應(yīng)稱：15日到20日，蘇寧萬款商品超級零元購，包括家電在內(nèi)的所有價格低于京東。

　　? 蘇寧創(chuàng)始人張近東

　　京東自然是有備而來，甚至成立了“打蘇寧指揮部”，還把這幾個字做成橫幅懸掛在辦公室。這場聲勢浩蕩的價格戰(zhàn)吸引了前所未有的關(guān)注，甚至驚動了發(fā)改委，要求參與方整改。

　　不過，在實際操作層面，這場價格戰(zhàn)影響并不大，因為一些大家電供應(yīng)商不愿承擔(dān)低價損失，導(dǎo)致京東很多促銷產(chǎn)品無貨可賣。

　　和京東打價格戰(zhàn)的時候，蘇寧正處在輿論的風(fēng)口浪尖上，原因是蘇寧的線上化轉(zhuǎn)型不被看好。

　　許多人不知道的是，蘇寧的線上化轉(zhuǎn)型是張近東深思熟慮且志在必得的舉措。

　　早在1999年，電商剛剛興起時，張近東就關(guān)注到了這種新渠道，并且?guī)ьI(lǐng)公司幾個高管到北京中關(guān)村學(xué)習(xí)一周，參觀當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　那時，阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、易趣等平臺剛開始運營。有個公司招聘4個志愿者在北京保利大廈進行了一場關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的生存測試。

　　參加測試的志愿者被安排在只有光板床和一臺電腦的房間里，每個人分配到一卷衛(wèi)生紙，1500元現(xiàn)金和1500元額度的電子貨幣，接下來的三天內(nèi)，一切生活所需只能通過網(wǎng)絡(luò)來解決。

　　志愿者有的用了6小時才在網(wǎng)上買到方便面，有人買不到被子，只能把窗簾蓋在身上。從體驗看，他們都覺得度日如年，這就是當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的真實狀態(tài)。

　　跟剛剛創(chuàng)業(yè)的馬云等人不一樣，當(dāng)時的蘇寧已經(jīng)是空調(diào)銷售行業(yè)的翹楚，張近東也已經(jīng)做了好幾年千萬富翁，互聯(lián)網(wǎng)并不是他的最優(yōu)選擇。

　　張近東和同事經(jīng)過思考之后，決定繼續(xù)發(fā)展綜合家電連鎖店，暫時不考慮互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。原因有二：其一，當(dāng)時中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展很初級，網(wǎng)速慢；其二，蘇寧沒有能力全國配送。

　　? 2008年12月，上海一家蘇寧電器門店

　　做綜合家電連鎖店，是蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型，第一次是從空調(diào)批發(fā)商轉(zhuǎn)型零售商。蘇寧第一次轉(zhuǎn)型的導(dǎo)火索是市場供過于求的狀態(tài)下家電企業(yè)開始重視渠道利潤“砍大戶”，這讓張近東意識到，蘇寧從根本上是依賴工廠的。

　　外表溫和的張近東其實是個有血氣又有點“強勢”的人，他想在與上游生產(chǎn)商博弈中掌握更大話語權(quán)，喜歡掌握自主權(quán)。這是蘇寧包括線上化在內(nèi)的所有轉(zhuǎn)型的出發(fā)點。

　　中關(guān)村之行回來后，蘇寧不久就成立了電子商務(wù)部門，還做過中國最早的電器門戶網(wǎng)站——中國電器網(wǎng)，也承辦過新浪網(wǎng)的首個電器商城，上線過蘇寧網(wǎng)上商城。

　　不過，這些項目放在蘇寧整個業(yè)務(wù)層面都微不足道，知名度也不高，跟阿里巴巴、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)電商不可同日而語。

　　那些年，比起互聯(lián)網(wǎng)電商，國美才是蘇寧最大的競爭對手。商業(yè)流通領(lǐng)域，規(guī)模意味著話語權(quán)，雙方搶著開店。

　　2006、2007年前后，家電零售領(lǐng)域戰(zhàn)火紛飛，激進的黃光裕先后并購了行業(yè)老三永樂、老四大中和老五三聯(lián)商社，甚至還想買下老二蘇寧，張近東直接回復(fù)黃光裕：“蘇寧你買不起，我要是做不過你，我送給你”。

　　? 2007年3月19日，黃光裕（圖右）與永樂電器創(chuàng)始人陳曉（圖左）

　　蘇寧則在建設(shè)企業(yè)后臺信息系統(tǒng)、物流設(shè)施的同時不斷開店。

　　2008年，黃光裕鋃鐺入獄，蘇寧的營收開始逐漸超過國美。這時，張近東也開始重新思考電子商務(wù)，他讓當(dāng)時主管集團信息化的任峻出具了一份蘇寧和互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系的戰(zhàn)略報告。

　　2010年，蘇寧易購正式上線。

　　02

　　“孤獨”的張近東

　　從1999年到2010年，張近東雖然沒有對電商這一新渠道的崛起失去敏銳的嗅覺，但從結(jié)果上看，PC時代的電商爭奪戰(zhàn)中，蘇寧確實沒有一席之地。

　　大象轉(zhuǎn)身總是難的，龐大的組織體系、線下穩(wěn)定增長的業(yè)務(wù)和行業(yè)霸主的地位，蘇寧的這些優(yōu)勢恰恰也會成為公司轉(zhuǎn)型初期的“包袱”。

　　2010年，蘇寧總營收755億元，同年京東的銷售額剛剛突破百億。行業(yè)老二的體量在蘇寧面前都不值一提，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的蘇寧易購自然也沒受到格外重視，當(dāng)時集團給蘇寧易購的資源支撐并不多。

　　? 2010年1月，南京，蘇寧電器代言活動

　　為了支撐電商發(fā)展，2011年蘇寧易購從蘇寧電器剝離，成為獨立公司，在集團內(nèi)部地位連升四級。老對手國美的電商平臺依舊是家電類垂直電商，而蘇寧則在家電、3C之外，不斷擴充新品類，同時自建物流，向著平臺化電商發(fā)展。

　　這給蘇寧帶來不小的挑戰(zhàn)。家電之外的供應(yīng)鏈資源拓展、物流配送、技術(shù)保障都是新問題。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型舉措并不被看好，當(dāng)時反映出來的一個直觀問題是，蘇寧易購的產(chǎn)品售價低于蘇寧線下門店，如果長期如此必然會造成左右手互博的局面。

　　前期高投入、利率低、盈利困難的問題不僅困擾著蘇寧易購，也同樣讓京東備受質(zhì)疑。不過，蘇寧易購當(dāng)時的市場占有率遠(yuǎn)低于京東，未來并不明確。而且，蘇寧還是上市公司，股東要求盈利，所以承受的壓力更大。

　　2011年開始，多支基金陸續(xù)拋售蘇寧的股票，一年之內(nèi)，蘇寧股價腰斬。當(dāng)時的媒體經(jīng)常用“孤獨”來形容張近東和蘇寧。

　　對傳統(tǒng)零售商而言，轉(zhuǎn)型電商極大概率會面臨短期成本上漲利潤下降甚至是虧損的局面，不轉(zhuǎn)型則要被電商降維打擊，甚至被消費者拋棄。

　　面對質(zhì)疑，張近東發(fā)揮了他骨子里的“強勢”和多年歷經(jīng)商場磨練的韌性。2012年和京東價格大戰(zhàn)之后，蘇寧全力發(fā)展線上，同時收縮線下。

　　2013年，張近東到了知天命的年齡，為了去電器化，甚至把上市公司的名稱從蘇寧電器改成了蘇寧云商。轉(zhuǎn)型決心之大，可見一斑。

　　創(chuàng)業(yè)20多年，張近東帶領(lǐng)蘇寧一路披荊斬棘與各路高手過招，成為家電零售之王。從批發(fā)到零售再到連鎖；從空調(diào)專營到家電綜合經(jīng)營，張近東多次成功轉(zhuǎn)型，有著超前的戰(zhàn)略布局能力。

　　他強勢，也有野心，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中追求線上線下協(xié)同發(fā)展，不愿錯過任何機會，同時也不依附于任何一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，將蘇寧的布局越鋪越廣。

　　僅在2013年，蘇寧就完成了線上線下渠道資源共享，價格統(tǒng)一；線上平臺開放、全品類經(jīng)營；推進公司互聯(lián)網(wǎng)文化再造等工作。

　　為了獲得更多流量，蘇寧不僅贊助了《中國好聲音》等節(jié)目，還和弘毅資本戰(zhàn)略投資PPTV。除此之外，公司自建物流、支付體系，在布局上與阿里、京東無異。

　　布局雖然完整，但蘇寧的線上業(yè)務(wù)直到2015年才開始出現(xiàn)大幅增長，市場份額終被阿里、京東遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2015年天貓占據(jù)B2C領(lǐng)域58%的市場份額，京東占據(jù)22.9%，而蘇寧易購雖是第三，但只占3.8%的市場份額。

　　從盈利情況看，2013年到2016年是蘇寧轉(zhuǎn)型最痛苦的時期。線上線下價格統(tǒng)一、拓展品類等直接導(dǎo)致公司毛利率下降。

　　線上業(yè)務(wù)拓展需要促銷、營銷也需要建設(shè)物流基地，這些則會拉高銷售費用，2011年開始蘇寧銷售凈利率直線下降，2013年—2016年四年間，公司凈利率甚至不足1%。

　　03

　　“帝國”的野心

　　2016年是蘇寧和整個零售行業(yè)發(fā)展的重要節(jié)點。

　　2015年成立的拼多多開始嶄露頭角，社交電商、拼購和下沉市場是它給電商帶來的關(guān)鍵詞。

　　和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段的策略相似，蘇寧仍舊不愿錯過任何一個機會，先后上線蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團、小程序矩陣等新型線上業(yè)態(tài)，嘗試在社交電商新增量中分一杯羹。

　　經(jīng)過十幾年的發(fā)展，傳統(tǒng)電商進入瓶頸期，線上流量獲取成本不斷拉高，阿里率先提出新零售戰(zhàn)略，線下消費場景重新得到重視。

　　原來的線下零售巨頭在龐大的電商面前顯得“不堪一擊”，紛紛被阿里系和騰訊京東系收編，線上線下的區(qū)隔被打破，零售巨頭時代來臨。

　　? 2015年12月，北京蘇寧云商聯(lián)想橋店

　　跟阿里、京東相比，蘇寧擁有大量線下門店資源和運營經(jīng)驗；跟傳統(tǒng)線下零售商相比，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型布局更早也最成功。

　　這樣的優(yōu)勢給了蘇寧在阿里系和騰訊京東系之外，建立獨立帝國沖擊零售巨頭的底氣。張近東一直堅持的線上線下相融合的理念得到印證，他開始帶領(lǐng)蘇寧在全場景零售的路上狂奔。

　　跟上次改名蘇寧云商一樣，在全場景零售布局前期，2018年蘇寧旗下上市公司的名字由蘇寧云商改成了蘇寧易購。

　　渠道拓展方面，蘇寧通過自營、并購的方式，搭建起覆蓋不同半徑的消費場景。

　　2017年，蘇寧開始發(fā)展集“便利店+社區(qū)生鮮店+前置倉+社區(qū)服務(wù)店”為一體的蘇寧小店，到了2019年第一季度，蘇寧小店數(shù)量達到5400家。

　　2019年，蘇寧通過收購家樂福中國獲得強大的快消品供應(yīng)鏈資源，通過收購萬達百貨完成線下一站式消費布局。

　　至此，蘇寧易購成為極少數(shù)擁有全場景零售布局的企業(yè)。

　　在整個集團業(yè)務(wù)層面，以零售為基石，蘇寧形成了集物流、金融、科技、地產(chǎn)、文創(chuàng)和體育為一體的業(yè)務(wù)布局。

　　其中，金融、物流、科技和文體幾乎是零售巨頭標(biāo)配。物流、金融和科技可以為零售業(yè)務(wù)提供強有力的支撐，發(fā)展成熟了還能形成新的利潤增長點；文體、地產(chǎn)則可以觸達更多消費群體和消費場景。

　　蘇寧業(yè)務(wù)布局雖然足夠全面，也完成了全場景零售，但每塊布局單拿出來都拼不過阿里、京東這兩個巨頭。

　　為了搭建這個大零售平臺，蘇寧耗資巨大。蘇寧小店等新業(yè)態(tài)前期投入巨大，并購家樂福等急需要投資支出也需要后期付出時間、整合管理等成本。多業(yè)態(tài)并行帶來的物流、供應(yīng)鏈成本也不會低。

　　2016年至2019年，雖然蘇寧的凈利潤提升明顯，但扣非后的凈利潤則一直在虧損。

　　這主要是因為2017年、2018年公司分三次出售了2015年通過換股得到的2600多萬阿里巴巴股票，累計獲得投資收益141億元。

　　2019年，蘇寧把一直虧損的蘇寧小店出售給了張近東之子張康陽控制的Suning Smart Life。同時蘇寧金服完成新一輪融資，這兩項交易給蘇寧易購貢獻了將近140億元凈利潤。

　　? 張近東之子張康陽

　　不僅扣非歸母凈利長期為負(fù)，2017年開始，蘇寧易購的經(jīng)營性現(xiàn)金流也由正轉(zhuǎn)負(fù)。可見，擴張給蘇寧帶來的壓力不小。

　　2018年之后，直播電商興起，短視頻平臺逐漸成為電商重要的流量入口，行業(yè)變革引發(fā)的“戰(zhàn)爭”一觸即發(fā)。

　　2020年以來，京東和拼多多先是入股蘇寧老對手國美，緊接著又跟快手達成戰(zhàn)略合作，京東將通過供應(yīng)鏈合作的方式把京東零售優(yōu)勢品類提供給快手平臺，雙方共建優(yōu)質(zhì)商品池，由快手主播選品銷售。

　　阿里和抖音的合作也由來已久。而據(jù)媒體報道，擁有大量流量的今日頭條剛成立電商一級部門，統(tǒng)籌旗下抖音、今日頭條、西瓜視頻等平臺的電商運營。

　　成立不到5年的拼多多勢如破竹，618之后，股價大漲，創(chuàng)始人黃崢個人財富首次超越馬云，成為中國第二大富豪。

　　蘇寧面臨的競爭壓力將會越來越大，而今年618蘇寧的強勢表現(xiàn)更像是一次背水一戰(zhàn)。

　　張近東創(chuàng)業(yè)以來，從最早的國營大商場到國美、京東，每個階段蘇寧都面臨強大的競爭對手，零售、電商都是需要“血拼”的行業(yè)。

　　1990年至今，張近東一直在尋找蘇寧的核心價值，同時把自主權(quán)牢牢掌握在自己手上。可以說蘇寧沒有錯過任何一次行業(yè)變革，甚至有人把它視為“零售行業(yè)的活標(biāo)本”。

　　和每個時期冒出來的創(chuàng)業(yè)公司不一樣，每次轉(zhuǎn)型對于已經(jīng)有原始積累的蘇寧來說都是一次艱難的“大象轉(zhuǎn)身”。

　　然而，擁有有時反而會成為掣肘，每個時代都有自己的英雄。

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